Liderazgo en habilidades de motivación y coaching
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El coaching desempeña un papel muy importante en las organizaciones que aprenden. La capacidad de facilitar el desarrollo profesional de los demás y mejorar su rendimiento es importante no sólo para la cuenta de resultados, sino para el bienestar de las personas y la salud de la organización a largo plazo.
Muchas empresas lo saben ahora, es cierto. Las empresas más pequeñas, así como las multinacionales, están invirtiendo ahora en el desarrollo de sus líderes como entrenadores, con la esperanza de desarrollar el talento interno. Pero, dado que alrededor del 58% de los directivos afirman no haber recibido formación formal para sus funciones, ¿cuánto sabe realmente el líder medio sobre el coaching?
Para ser un coach eficaz, un líder debe comprender el impacto que tiene en los demás: su influencia. Ser demasiado activo, directo o prescriptivo cuando nos comunicamos suele llevar a los demás a adoptar un papel dócil y secundario en su desarrollo personal, en lugar de sentirse empoderados, capaces y responsables. Por otro lado, los entrenadores demasiado pasivos pueden dar la impresión de no estar comprometidos ni serlo.
Los entrenadores fuertes son comunicadores con capacidad de adaptación; pueden “leer la sala” y saber cuándo hablar o callar. Han cultivado y pueden recurrir a una amplia gama de estilos de influencia basados en las exigencias del contexto y en lo que requiere su colaborador. Entre otras cosas, esto les ayuda:
Entrenamiento influyente
Los grandes entrenadores son idiosincrásicos. Casi sin excepción, conocer a un gran entrenador es conocer a un personaje. Algunos son afables y se ríen con facilidad o hacen bromas, otros son intensos y centrados. Algunos son rígidos en sus rutinas, otros se adaptan sobre la marcha y confían en sus instintos. Y sin embargo, en medio de las diferencias, hay algunas cosas fundamentales que hacen que un gran entrenador sea un gran entrenador.
En Third Factor hemos pasado la mayor parte de 30 años estudiando el coaching. Nuestro cofundador, Peter Jensen, fue un pionero en llevar los principios del coaching al lugar de trabajo. Hemos trabajado con más de 50 entrenadores que han ayudado a los atletas a ganar medallas olímpicas y paralímpicas, con miles de líderes corporativos que han adoptado un manto de coaching y con académicos y educadores de nuestras universidades asociadas que estudian el coaching y el liderazgo.
Estas tres décadas de trabajo han dado lugar a un modelo de coaching que llamamos Coaching 3×4. El nombre tiene su origen en nuestra observación de que el gran coaching puede reducirse a la ejecución coherente de tres jugadas fundamentales utilizando cuatro habilidades de comunicación.
Las 5 mejores habilidades como entrenador
En un mundo empresarial perfecto, todos los empleados estarían perfectamente adaptados a sus puestos de trabajo, con habilidades y aptitudes totalmente alineadas con sus funciones. Sin embargo, en el mundo real, el liderazgo exitoso requiere coaching y tutoría. Los líderes deben fomentar una cultura que favorezca el coaching y ser capaces ellos mismos de asumir un papel de coaching cuando sea necesario. En este curso, aprenderá técnicas de coaching para construir relaciones de coaching dinámicas y con propósito. Aprenderá algunos principios de coaching que le guiarán para ayudar a los miembros de su equipo a superar sus limitaciones preconcebidas y alcanzar su máximo potencial.
Al igual que un preparador físico, los buenos entrenadores no hacen el trabajo pesado por los demás. En su lugar, hacen preguntas, ayudan a establecer planes de acción y, lo que es más importante, crean habilidades y confianza en sí mismos, incluso en los empleados más reacios.
En esta colección de artículos del MIT Sloan Management Review, aprenderá cómo gestionar el hecho de ser líder y entrenador al mismo tiempo, y si posee las habilidades necesarias para dirigir y desarrollar a los empleados.
10 habilidades de coaching que todo líder debe dominar
Ante los cambios rápidos y perturbadores, las empresas se están dando cuenta de que no se puede esperar que los directivos tengan todas las respuestas y que el liderazgo de mando y control ya no es viable. Por ello, muchas empresas se están orientando hacia un modelo de coaching en el que los directivos facilitan la resolución de problemas y fomentan el desarrollo de los empleados haciendo preguntas y ofreciendo apoyo y orientación en lugar de dar órdenes y emitir juicios.
Los autores explican las ventajas de los distintos tipos de coaching -directivo, no directivo y situacional- y señalan que a veces no es apropiado ningún tipo de coaching. Describen cómo los directivos pueden utilizar el modelo GROW de cuatro pasos para ser más hábiles a la hora de escuchar, cuestionar y sacar conclusiones de las personas que supervisan. El artículo concluye con recomendaciones para que el coaching se convierta en una capacidad organizativa: articular por qué el coaching es valioso tanto para la empresa como para los individuos, garantizar que los líderes lo adopten y lo modelen, crear capacidades de coaching en todos los rangos y eliminar las barreras al cambio.
