Preguntas poderosas de coaching pdf
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_Coach: “¿Empezando por qué empleado, si te centraras en un ejemplo práctico?” Por un lado, el objetivo es obviamente proceder de forma práctica. Por otro, el principio es ayudar al cliente a centrarse en el desarrollo de un proceso específico de resolución de problemas que luego podría ampliarse a otras situaciones. Esto está en total consonancia con el principio sistémico de que si el análisis puede ser global, la acción debe ser local. Como el coaching está orientado a la acción y no a un enfoque puramente analítico, plantee este tipo de preguntas para que los clientes se centren en una situación de aprendizaje práctico. Las opciones aprendidas pueden entonces aplicarse progresivamente a otros contextos similares. Hacer preguntas orientadas a la práctica es muy útil al principio de una secuencia de coaching. Ayudarán a centrar el proceso de coaching en soluciones concretas y planes de acción al final de la sesión.
Preguntas activas/preguntas analíticasOtra distinción entre los tipos de preguntas diferencia las centradas en obtener una respuesta analítica de las centradas en obtener una orientación futura hacia la acción. Las preguntas analíticas suelen suscitar respuestas que describen las experiencias pasadas del cliente, los marcos de referencia adquiridos por éste y los contextos limitantes del cliente. Al hacer preguntas analíticas, los coaches ayudan a los clientes a centrarse en la comprensión de sus motivaciones, el contexto, el apoyo del entorno, los límites, etc. A continuación, los clientes explicarán los contextos históricos y contextuales, los problemas o las ambiciones, a veces con detalles insoportables. En consecuencia, los coaches que quieren ayudar a los clientes a centrarse en las acciones y soluciones futuras no favorecerán el uso de ningún tipo de preguntas analíticas. De hecho, si el coaching es un proceso para acompañar al cliente centrado en la acción y los resultados, las preguntas útiles se centran intensamente en el cambio activo y orientado al futuro y en la aplicación de soluciones que ayuden a impulsar las soluciones y el éxito del cliente.
Preguntas de coaching ejecutivo pdf
Según Forbes, más del 70 por ciento de las personas a las que su empresa ofreció una oportunidad de coaching mejoraron su rendimiento laboral, establecieron mejores relaciones y tuvieron mejores habilidades de comunicación.
Las empresas que ofrecieron coaching para ejecutivos informaron de un retorno de la inversión del 86 por ciento. Los profesionales de RRHH informan de que los empleados que adoptan los servicios de coaching son menos propensos a procrastinar y tienen más probabilidades de alcanzar sus objetivos que los empleados que no reciben coaching.
Sin embargo, puede ser difícil elegir a los coaches adecuados que realmente lleven el desarrollo del liderazgo al siguiente nivel y proporcionen un nivel de coaching que no sólo sea transformador para el líder, sino que también conduzca a un impacto empresarial medible.
Se calcula que hay unos 50.000 expertos en coaching de liderazgo, pero sólo un pequeño porcentaje de estos coaches son capaces de ofrecer los resultados de los que dependen los líderes, los recursos humanos y las empresas.
El coaching ejecutivo implica que un líder y un coach trabajen juntos durante un periodo de 3 a 12 meses para alcanzar un conjunto específico de objetivos. Estos objetivos suelen centrarse en comportamientos y competencias de liderazgo específicos. Como parte del proceso de coaching, los objetivos específicos y las métricas empresariales pueden vincularse a cambios exitosos en el comportamiento.
Libro de preguntas de coaching
Las definiciones tradicionales confunden el liderazgo con la autoridad. Estas definiciones asumen que el liderazgo es el trabajo de una élite de empresas y comunidades. Las cargas y los privilegios del liderazgo pertenecen a los de arriba. La noción tradicional de liderazgo es insuficiente para abordar los complejos retos del siglo XXI.
Como entrenador, ya se ha dado cuenta de que las empresas y comunidades actuales necesitan personas que ejerzan el liderazgo a todos los niveles: desde el director general hasta el trabajador de primera línea, desde el voluntario local hasta el alcalde de la gran ciudad. Los que están en la cúspide tienen que ejercer el liderazgo. Pero no es sólo su trabajo.
Hay mucho que leer, algunos de los autores del Centro de Liderazgo de Kansas (KLC) y mucho más en el trabajo de Ron Heifetz, de la Universidad de Harvard, sobre las distinciones entre los retos de adaptación y los problemas técnicos. En resumen: Mientras que podemos resolver los problemas técnicos con los conocimientos existentes, los retos adaptativos son más complicados. Son complicados. Implican los sentimientos y valores de las personas. El progreso en los retos adaptativos requiere la participación de personas que no piensan como nosotros. Para que se produzca el cambio, todos los integrantes de un sistema tienen que aprender, estirarse, crecer, gestionarse e intervenir de forma diferente a como lo hemos hecho siempre.
Preguntas de coaching relacional
Formular las preguntas de coaching adecuadas supone la diferencia entre un interrogatorio unidireccional y una sesión de aprendizaje dinámico. Las buenas preguntas de coaching dan a una persona ocupada y competente el espacio necesario para dar un paso atrás y examinarse a sí misma. La pregunta correcta puede detenerla en su camino, ya que finalmente ve sus propias acciones desde una perspectiva diferente o imagina una nueva solución a un viejo problema. De hecho, puede aprender a cuestionarse a sí misma para que la próxima vez pueda sorprenderse a sí misma en el acto y cambiar sus acciones en el momento.
Aunque hay muchas preguntas de coaching que no se pueden preparar directamente de antemano, muchas de las que se plantearán en la primera sesión son bastante estándar, así que tómate el tiempo necesario para considerarlas de antemano.
A continuación, piense en cómo formulará sus preguntas. Para dar a su colaborador directo el espacio necesario para reflexionar y responder con eficacia, las preguntas deben formularse como preguntas abiertas. Puede ser útil pensar en la primera palabra: las preguntas abiertas suelen comenzar con “qué”, “cómo”, “quién”, “dónde” y “cuándo”. (Véase la barra lateral “Preguntas abiertas de coaching”). Aléjese del “por qué”, ya que puede dar la sensación de confrontación y juicio. Para llegar a lo mismo, pregunte en su lugar: “¿Cuál era su intención con eso?”.
